社交網找到了「錢途」嗎? [1]

對於市場推廣者來說，社交網一直就是「雞肋」，食之無味，棄之可惜。大型社交網如Facebook.com，向被市場推廣者所病咎，成本效益非益之低。相信上社交網的心態有關，一般網民平日已經對爆炸性的資訊感到嫌棄，到社交網無非只為分享自己或者睇睇朋友的近況，對社交網的廣告可謂無動於衷。

觀乎Facebook.com近日的發展，紅起來的無非只有小巧的flash遊戲、問卷遊戲、表態遊戲等，其次就是成為某某的fans。遊戲的表表者莫過於「蠱惑仔」，但你不跟我講，你今天仍在玩它，已經好out，另外近期「神也來168」則是另一個經典遊戲，也希望是社交網一個新的開始。我們在「蠱惑仔」遊戲中找不到「可化為錢的途徑」（錢途），但「神也來168」可說是進了一步，希望可以吸引人去買神幣。不過，仍未感樂觀，一是Facebook遊戲的生命週期很短，不知可以留行多久，另外是與「蠱惑仔」等遊戲不同，這是一個支援多人同時在線玩的遊戲，資源投入非常之大，現時變相不收費的模式，不知可以支持多久。

成為某某的fans(become a fan)，近日都算市場推廣的新寵，國內新興網上媒體公司紛紛設立新項目，名為品牌建立(建立)，但亦可算是一種CRM (Customer-relationship management)。有沒有成功的例子，暫時還未有所聽聞，路仍在摸索中。

筆者認為，這種成為粉絲的應該有「錢途」，但重點在於能否帶給廣告商真正金錢的利益，又或者如何量化當中的效益。這種網上品牌戰，筆者見過有相機、手袋品牌等推廣，但成效似乎不及以個人為主打的明星，不論是電影明星或體育明星，都相當不錯。

舉一個例子，筆者是網球一哥Roger Federrer的粉絲，約一年前已經是Facebook的fan，但一直都未見有特別的行動。近半年，Roger哥突然粉墨登場，每隔一段時間，或每逢有重要場事前夕，便上載自拍影片，講講自己的心情和準備，吸引數以萬計的粉絲回應。數月前開始，Roger哥自動配合廣告商，率先首播自己有份的廣告，諸如Nike、Rolax等，還閒談數句自己拍攝感受，筆者的感到十分受落，因為可以預先欣賞到偶像的另一面，而有關的品牌更是直入腦海，贏盡人心。這應算是一個經典的活動，一個明星再加贊助商同時受惠，一舉數得。

管理資本和資產之「把生產從送遞裡拆解出來」

科技協助公司更有效地運用固定資產，方法是：把龐大而單一的系統化整為可再用的元件；量度並且督導著每個資產的使用；不管它能節約多少都開帳記錄下來。追 蹤和計算等資訊和溝通科技成為了這些新方法的重要環節，令到有效分佈和生產力計劃都成了可行的事。


就以Amazon.com為 例，已經把其經商的模式伸延，讓其他零售商可以使用它的物流和銷量服務。它亦讓獨立軟件研發商購買其資訊科技上的處理能力，而無需自己發展。流動虛擬網絡 營辦是另一個例子，無需再投資在網絡基建上便可以提供無線服務。各項能拆解的生產之中最基層上，有八成的公司在對一項調查表示正在投資在網站服務和相關的 科技上。這方法的應用可能各有千秋，但大部分都是利用網絡來讓其他公司－－供應商、客戶和其他生態系統上的參與者－－透過標準協定來進入他們的資訊建構 內。

在真實的世界也可以拆解工序的。今天，你可以時租分享形式購買佔用一架飛機、高端運動車，甚至名牌設計師手袋。拆解對於供應來說，最 吸引之處莫過於它讓高資產投資的產業－－如工廠、貨倉、貨車隊伍、寫字樓大廈、數據中心、網絡等等－－提升使用率以至投資成本回報。在需求方面，拆解讓出 了直接運用資源和資產的通路，否則要投放大量固定資產或者重大的規模來達致一個可遠的邊際利潤。那些要提升貨量（具彈性的額外貨量）的公司和企業，拆解讓 他們可以迅即找到資產，一方面擴大業務，另方面亦可以在平衡帳上擁有一很少的資產，而收支帳上卻可有更多的銷量和外判模式。

當然，那些可 以讓內部和外部共同運用資產的公司必需妥善管求過於供帶來的衝突。那種規模上的相對優勢亦很難維持的，當不論大小的參與者都有同樣的權力以低邊際成本來調 度資源。

管理資本和資產之「擴大前線自動化」

公司、政府以至機構已經設置了系統去自動化工作和程序：預報和供應鏈的科技；企業資源計劃、客戶關係管理和人事管理等的系統；產品和客戶數據庫和網站。現 時這些系統已漸漸透過共用標準互連起來，以互換資訊和以最細緻的方式表達商務的程序。再者，這些資訊可以嶄新的方法結合起來，讓大量的更廣泛的活動自動 化，如存貨管理以至客戶服務。

在九十年代，FedEx和UPS都把資訊流由內部追蹤系統接駁到互聯網上－－乃當時一項不凡的工程－－讓客 戶在互聯網上追蹤它們的包裹，而雙方都可以不經人手參與。透過連結系統自動化解答客戶查詢的程序，兩間公司均戲劇性地大幅減低服務客戶的成本，並且增加了 客戶的滿意度和忠誠度。近期，Carrefour、Metro、Wal-Mart Stores，和其他大型零售商都已採納（及要求供應商採納）電子標籤科技，如RFID，並與其他供應鏈系統拼合起來，以進一步自動整個供應鏈和貨存管 理。然而，這些科技至今仍未受廣泛採納，令推動者大失所望。不過，隨著電子標籤成本下降，公司將可以有效地減管理送遞的成本，並且可以協助公司更有效地管 理供應，以增加收入。

其實，公司仍然有巨大的空間去自動化：一些從未由電腦協助的重複工序－－尤其是那些資訊科技步伐緩慢的業務和行業； 和把那些「自動化的孤島」互連起來，以使管理人員和客戶有能力去做新的事情。自動化是一項好的投資，只要它不單成本低，而且有助用家更快更易於得到想要的 東西，那管它不是一個好的主意，不能帶給用家好的體驗。當中的要點就是要在提出邊際利潤和令客戶開心之間作出適當的平衡。

維繫關係之「客戶就是革新者」

消費者亦參與公司「共創」；網上百科全書維基百科就是一個好例子，它的服務或者產品乃由它的客戶所提供。不過，這種「共創」，跟公司與合件夥伴的「共 創」，差異在於消費者有本身的走向，包括互動的性質和範圍、經濟誘因和管理他們的挑戰。

互聯網在演變－－來自Web 2.0的科技－－使得它變成了一個更廣泛的互動、溝通、激進的平台，消費者熱忱於與他人一起網上交流，與各種各類的公司交手。公司可以開辟這種已成氣候的 新風作為經濟利潤。

舉例說，韓國最受觀迎的網上報紙OhmyNews，就是由六萬名網民記者負責供料，它迅速發展為韓國最有影響力的媒 體，每日遊覽人次高達七十萬。其他的用自己方法去吸引消費者的，還有網上服裝店Threadless，它要求網民上載自己設計的T恤。每一個星期有數以百 計的參與者提供新意見，還選舉他們至愛的設計。最高票的四至六個作品，將會出產成為商品在店舖出售；而得獎者不單賺了獎金，還獲得贊揚。在二零零七 年，Threadless在芝加哥開設了第一間實體的零售店。

公司讓客戶參與設計、測試、市務（如網上推廣），令售後服務過程變得更加貼 身，切合客戶的需要和消費行為，相信可以減省獲取客戶、增進客戶忠誠度和加快產品發展周期等成本。不過，開放讓客戶協助變革的公司需要確保其不受的一些 「網上聲大大的小數族裔」所影響。它亦需小心翼翼地專注於客戶的迫切需要，而非他們闊大無邊的慾望，更要避免讓他期望過高。

維繫關係之「分散式的共創」

公司的營運者得到互聯網和相關的科技協助，以急進的手法，假手於公司以外的改新者才智，套取成果。今天，在高端科技、客戶產品和汽車業等業界，已慣常地讓 客戶、供應商、小型的專業公司、獨立的承包商參與創建他們的產品，引入局外人的思緒來導引產品發展，但他們仍然緊握革新流程的大權。現今的科技實在可讓公 司外放重要的權力於外人－－作為一種共創－－特別是把創新權外判給自己工作上的商務伙伴。透過這種散落在價值鏈上的創作模式，公司既可以減省成本，又消除 因「總攬大權」而遇到種種困擾，迅捷地把產品推出市場。

資訊產品諸如軟件和經編採的內容就是這種分散式革新產物的佼佼者；就以Linux 作業系統為例，它就是互聯網上一個專家群組的集體創作。公司的實體產品亦可套用同一模式。中國電單車製造商翹楚隆鑫控股就為自己的產品定下非常廣義的規 格，讓供應商自由與夥伴合作，設計零件，並確保所有零件可以組合在一起，以減低成本。隆鑫無需耗費精神去管理供應商的群組，這種策略正正反映出中國和這個 行業的商務實況。近期開放標準式的電腦平台（舉例說，可兼溶不同軟件的電腦輔助設計程式）讓公司更易於共創實體的貨品，以應對在激烈競爭下越趨複雜的價值 鏈。

若這種革新的策略受到廣泛的認同，將為公司和工業帶來巨變。據我們的估計，以美國為例，將約有百分之十二的勞動力轉型為更分散和網絡 式的創新－－由減省因為知識產品所涉及的法律和行政活動，以至重組或刪除一些傳統的研發工序。

不過，追逐著這個潮流的公司將會在創新和知 識產權上無法再完全駕馭，亦需與時間競賽去發掘最佳和最有能力的夥伴。

維繫關係之「把互動精煉出更多的價值」

不少公司越趨把生產和製作的活動甚至文書和簡單交易等自動化或者外包，結果令到大部分的已發展國家勞動力轉向商談、對話、知識、判斷和即興式的協作－－我 們稱之為「法定的互動」。我們預期到了２０１５年，與這類工種相關的僱員會由現時佔美國百分之四十，上升到百分之四十四，歐洲和日本將會經歷同樣的結構改 變。

科技的應用把「生產製造」或者「文職」僱員之間的生產力差異減少了，但對高價值沉默的僱員之間仍有很大的分別。要花多精力於改善他們 的效率（意思是做正確的事，Effectiveness=Doing the thing right），例如讓他們集中於互動增值和要確保他們有合適的資訊和背景，而非效能（意思是Efficiency=Doing Thing Right）。促進沉默式互動的科技工具如百科網站、虛擬團隊環境、視像會議等的普遍度比起電腦絕對不遑多讓。當公司懂得利用這些工具，便能夠發展創意管 理－－一種睿智和快捷的方法讓個人和團隊可透過互動來增值－－讓對手難於抄襲。在保健和銀行兩個行業，公司已經走上這路前進。

公司提高這 類員工的生產力時，需要把科技投資，跟種種合適的誘因和機構文化接軌，以推動員工去適應和運用。目下的交易活動仍然有很大的空間去自動化，有關的收益比起 投資在沉默員工身上的，更來得更快和更易於衡量。這對有志投資在互動的主管來說，極具挑戰性。

維繫關係之「與世界專才接軌」

越來越多複雜的工作透過網上互動來完成，新的協作和溝通的工具如雨後春荀，公司一面增加外判專業的工序，另方面保持公司的緊密性。當中，大都是依靠科技透 過網絡或消費者來下放革新的步伐，這讓公司可以把更多的工作讓專家、自由人和專才組群來外包。

極級的專才蓋面非常廣泛－－由財務至市務和 資訊科技至營運－－俯拾皆是。一件工作的最佳人選可以是一位來自印度的自由人擔任，或者是一位意大利小公司的職員肩任，而非一間環球商務服務供應商的某某 出任。軟件和互聯網技術為公司帶來方便和低成本，去整合和管理日益增多的局外人，這個發展為企業級的管理人員帶來更多簽訂合約的空間。

把 工作外判給自由人帶來的很有趣的弦外之音，舉一例子，調度專才的新模式即將浮現。TopCoder可說是當中的代表者，這公司已成功建立一個軟件研發人員 的網絡。公司需要發展軟件時，可以透過TopCoder接觸它的專才組，然後向研發人員告說自己的需求，並以獎金獎勵做得最好的研發人員，便可以減省聘任 有經驗工程員的成本。這種有別於傳統的僱傭關係亦帶來定價模式的改變，由傳統以時間和物資定價，改為「論功（果）行賞」 。

這種模式在一 些界別諸如軟件、健康快遞、專業服務和地產方面勢必成氣候，公司只需把一個個的工序細分為小工作外判給獨立的承辦商，最後再加以整合便可。當公司朝這方向 發展，它們將需更透徹了解自己內部人力資源的價值，亦需有效管理各階層的貢獻者。公司亦需培育自身的能力去有效地全球性運用這些專才，或者與一些相關專才 的群組締盟。公司相對優勢將會轉移到企業分工和重組工作的造詣上。

2009 八大商業科技動向前膽之一

這是零九年麥根斯的預測：

在商業的世界裡，單靠科技「食糊」的是很罕有的事，只有把科技結合新的商業運作才能創造真實的價值。總結我們的 研究，我們認定在未來數年，將由八種科技帶領的潮流導引商界和經濟。這八種科技不外三類商業活動：維繫關係、管理資本和資產，和嶄新的資訊力量。